Фейсбук. Академия прикладных наук Вконтакте. Академия прикладных наук Одноклассники. Академия прикладных наук Телеграм. Академия прикладных наук Ютуб. Академия прикладных наук Пинтерест. Академия прикладных наук
Вы не всегда один и тот же человек | Проблема вагонетки

Вы не всегда один и тот же человек!

В июле 2021 года PHD Олегом Викторовичем Мальцевым был проведен новый онлайн-курс «Тайна системной ошибки для тех, кто принимает решения», в рамках которого был сделан аналитический разбор последней книги Даниеля Канемана «Шум. Порок в суждении человека» на осях с прикладной наукой. Книга впервые переведена на русский язык научным подразделением под руководством О.В. Мальцева.

Даниел Канеман. Книга "Шум. Порок в суждении"

Данный курс посвящен теме принятия решений - одному из самых насущных вопросов человечества, которому, как это ни прискорбно, в мире уделяется незаслуженно мало внимания. Возможно потому, что оценить в полной мере важность этой проблематики может только тот, кто сталкивается с фатальными последствиями неверно принятых решений в угрожающем масштабе (авиакатастрофы, крах рынков и т.п.), причем незамедлительно. Обычного же человека последствия неправильных решений настигают чаще всего с отсрочкой, задумываться об этом он начинает только когда становится действительно горячо.

Поэтому предлагаем вам немного поговорить о принятии решений в разрезе явления «человек», и обсудить интересный эксперимент, описанный в книге Канемана и рассмотренный в ходе упомянутого курса.

Речь идет об исследовании американских ученых, суть которого заключалась в следующем. Группе испытуемых предлагалось принять участие в мысленном эксперименте:

Неисправная вагонетка несётся по рельсам, к которым привязаны пять человек. Вы находитесь на мосту, который проходит над рельсами. У вас есть возможность остановить вагонетку, бросив на пути что-нибудь тяжёлое. Рядом с вами находится толстый человек, и единственная возможность остановить вагонетку — столкнуть его с моста на пути. Каковы ваши действия?

Проблема вагонетки. Решение

Дилемма заключается в том, что, если вы это сделаете, крупный человек умрет, но будут спасены 5 человек. Этот классический мысленный эксперимент в моральной философии иллюстрирует конфликт между подходами к моральному мышлению. Утилитарный расчет предполагает, что потеря одной жизни предпочтительнее потери пяти. В свою очередь деонтологическая этика запрещает кого-то убивать, даже ради спасения нескольких других. При этом, проблема явно содержит элемент личных эмоций: столкнуть человека с моста на верную смерть – крайне отвратительный поступок. Чтобы сделать такой выбор люди должны преодолеть отвращение к физическому насилию.

Как показал эксперимент в обычных условиях лишь меньшинство людей говорили, что сделали бы это. Однако, когда испытуемые находились в приподнятом настроении (вызванном просмотром пятиминутного видеофрагмента), они в три раза чаще говорили, что столкнут человека с моста.

Канеман пишет:

Считаем ли мы «не убий» абсолютным принципом или готовность убить одного незнакомца, чтобы спасти пятерых, должна отражать наши глубочайшие ценности. Однако наш выбор, похоже, зависит от того, какой видеоклип мы только что посмотрели.

Нам нужно подчеркнуть важную истину: вы не всегда один и тот же человек. По мере того, как ваше настроение меняется (то, о чем вы, конечно же, знаете), меняются вместе с ним некоторые особенности вашего когнитивного механизма (то, что вы полностью не осознаёте). Если вам показана сложная проблема суждения, ваше настроение в данный момент может повлиять на ваш подход к проблеме и выводы, к которым вы пришли, даже если вы считаете, что ваше настроение не имеет такого влияния, и даже если вы можете уверенно обосновать найденный ответ.

Как мы видим, главное действующее лицо здесь - настроение. Ваше настроение оказывает большое влияние на то, что и как вы думаете. И хорошее настроение — это палка о двух концах. А у плохого настроения, как отмечает Канеман, есть луч надежды.

Во время переговоров хорошее настроение помогает. Люди в хорошем настроении более склонны к сотрудничеству и вызывают взаимность. Они, как правило, приводят к лучшим результатам, чем недовольные переговорщики. Конечно, успешные переговоры делают людей счастливыми, но в этих экспериментах настроение определяется не тем, что происходит на переговорах; оно определяется до того, как люди начнут переговоры. Кроме того, переговорщики, у которых во время переговоров хорошее настроение меняется на злое, часто достигают хороших результатов – о чем следует помнить, когда вы сталкиваетесь с упрямым противником!

С другой стороны, хорошее настроение заставляет нас с большей вероятностью принять наши первые впечатления как истинные, не оспаривая их».

В хорошем настроении человек готов разделить даже псевдо-глубокие утверждения. Люди в хорошем настроении могут поверить в абсолютно абсурдные вещи, и согласиться с очевидной чушью.То есть, в хорошем настроении человек способен пойти на любые уступки, согласиться на те вещи, на которые в среднем состоянии никогда бы не пошел. В плохом же настроении он никогда не пойдет на уступки и добьется максимального количества привилегий.

Нам только кажется, что в хорошем настроении человек может добиться многого. На самом деле статистика показывает обратное. Люди в плохом настроении добиваются большего, а в хорошем приносят убытки компании. Так как люди говорят надо атмосферу в коллективе это все убытки в компании. Потому считать, что атмосфера / дружба в коллективе делает предприятие боеспособным - ошибочно. Держать коллектив в позитиве, эйфории и хорошем настроении – означает угробить компанию.

Возвращаясь к моральной дилемме - сбрасывать или нет человека под вагонетку чтобы всех спасти. Проблема принятия решения здесь - в случайном шуме. Когда человек в хорошем настроении, он скажет – «Конечно, сбрасывать», в плохом настроении: «Так поступать нельзя!».

Статистика вещь упрямая – чем лучше у вас настроение, тем хуже вам и всем вокруг, чем хуже у вас настроение, тем вы злее, справедливее и адекватнее.

Может возникнуть следующий вопрос - а как же быть с теми, кто был ни в плохом, ни в хорошем настроении и говорил: «Нельзя сбрасывать», или наоборот: «Давайте спасать пятерых». Как они выносили суждение?

Здесь возникает понятие множественности приверженности или многорелигиозности. В этом случае человек принимает решение на основании выгоды. А выгода определяется состоянием философии в настоящий момент времени. То есть, если человек исповедует множество концепций, выбор будет сделан в зависимости от того, какая из них выгодна в настоящий момент времени.

В этом случае человек ведет себя так как ему выгодно, но на самом деле это выгодно не ему, а какой-то третьей стороне. Он всего лишь ретранслятор чужого мнения, а не своего собственного.

Вам кажется, что чем выгоднее вы для себя поступите, тем вам лучше от этого будет. Но нет. Чем выгоднее вы поступите, тем хуже вам от этого будет. Вам кажется, что так вы избегаете проблемы, но на самом деле вы ее создаете. Одну убираете, а вторую создаете. И вот то, что вы создаете - вторую проблему, вы не видите в этот момент времени, потому что для вас главное избежать той. И когда возникнет новая - она будет для вас неожиданностью, а неожиданность для человека фатальна.

Когда вы применяете выгодную модель поведения, вы создаете для себя невидимую проблему. И когда вам придётся с нею столкнуться, это уже будет неожиданностью. Вы решили на базе выгоды одну проблему и создали невидимую другую, с которой вам придется неожиданно в последствии разбираться. Не сейчас, а через какое-то время. «Я бы никогда бы не мог подумать. Я не ожидал…» - это результат вашей модели поведения, которая теперь всплыла в виде последствий. Любое выгодное решение — это решение, которое ведёт за собой новую проблему невидимого характера.

Не стоит заблуждаться на тот счет, что интеллект или здравый смысл – это главенствующие вещи при вынесении суждений, принятии решений. Суждение человека в большинстве случаев больше зависит от погоды, усталости, стресса, настроения, сытости и т.п. То есть, в большей степени зависит от биологического сопротивления, нежели от каких-то интеллектуальных способностей.

Вывод при этом громогласный: Вы не всегда один и тот же человек.

Человек, который проснулся сегодня утром не равно человеку, который лег спать вчера. Не зря народная мудрость гласит: «Утро вечера мудренее». Человек каждый день разный и это зависит от множества факторов. Состояние человека в настоящий момент времени неизвестно — это «х», а соответственно неизвестно решение, которое он примет. То, что оно будет с ошибкой - это 100%. Возникает вопрос, что же делать, чтобы ошибку снизить до минимума?

По этому поводу Даниель Канеман приводит весьма любопытный эксперимент:

В 1907 году Фрэнсис Гальтон попросил 787 сельских жителей оценить вес призового быка на сельской ярмарке. Никто из жителей деревни не догадался о фактическом весе быка, который составлял 1198 фунтов, но среднее их предположение составляло 1200, всего на 2 фунта больше, и медиана (1207) также была очень близкой. Жители деревни были «толпой мудрых» в том смысле, что, хотя их индивидуальные оценки были довольно шумными, они были беспристрастными. Подобные результаты были получены в сотнях ситуаций. Конечно, если вопросы настолько сложны, что только эксперты могут приблизиться к ответу, толпа не обязательно будет очень точной.

Таким образом, общее мнение деревни относительно призового быка было компетентным. И человек может для себя вытащить эту компетенцию - повторностью суждения. По сути, двойное моделирование решения дает человеку возможность приблизиться к компетенции. Как это сделать? Вы принимаете решение относительного какого-то вопроса один раз, записываете его. Позже по истечении времени принимаете решение по этому же вопросу повторно. Среднее арифметическое по этим двум решениям будет наиболее близким к истине. С таким же успехом вы можете проделать это 3-5 раз, и чем больше раз вы будете принимать решение, выводить среднее арифметическое, тем ближе значение будет к правде. Но обычно времени на это нет. Зато есть время на 2 решения. Так мы можем общественный опыт использовать в свою пользу для того, чтобы допускать как можно меньше ошибок при принятии решений.

Предположение одного и того же человека улучшает ситуацию, но все же поиск другого независимого лица гораздо точнее и позволяет приблизиться к верному суждению. В этом случае вы принимаете решение, а потом ищите, как это решение принимало какое-то другое компетентное сообщество. Сравниваете свое решение с другими и выводите из них средневзвешенное.

► Еще больше практических рекомендаций и механизмов эффективного принятия решений ► в курсе «Тайна системной ошибки для тех, кто принимает решения»

нравится: 5

Автор статьи: Наталья Антонова Дата публикации: 16.08.2021 Просмотры:75 Отзывы:0