Отличие классического менеджмента от прикладной науки

«Менеджмент - наука богатых людей» Олег Мальцев.

В данной статье мы покажем вам, чем отличается прикладной подход от классического менеджмента, который на сегодняшний день наиболее распространен в мире.

Задумывались ли вы, почему услуги большинства экспертов на рынке профессиональных услуг никому не нужны? Давайте попробуем ответить на этот вопрос, сопоставив на осях прикладной подход и современный менеджмент.

Классический  менеджмент включает в себя сервис и техническое качество. Прикладной подход выглядит следующим образом - это рабочая процедура и технологическая схема. Рабочая процедура имеет психосамологический эффект, когда человек «выздоравливает» и становится результативным. И этого нет ни у кого в мире. Так же мы не только налаживаем отношения, приводя их в управляемое русло, но и помогаем на уровне психики справиться человеку со своими личными проблемами. Таким образом, рабочая процедура сконструирована так, чтобы человек, идя её, освобождался от личных проблем раз и навсегда, больше никогда не возвращаясь к ним.

Технологическая схема прикладной науки имеет управляемый характер, а техническое качество в классическом менеджменте – нет. Метод управления клиентом имеет приближение и удаление. Поэтому внимание целыми днями распределяется на огромное количество задач.

В прикладной науке приоритетом является – задача взаимодействия. Например, приходит клиент и говорит: «Хочу, чтобы вы выполнили вот такую технологическую схему». После такой постановки задачи, клиент ставится в рабочую процедуру. Что же происходит дальше? Ждём от клиента соответствующего поведения. Он должен начинать создавать условия, при которых мы захотим уделять ему внимание.

А что делает клиент? Он не хочет создавать эти условия, ни при каких обстоятельствах. Он считает, что заплатив деньги за работу, мы ему уже должны. Поэтому клиенту меняется точка опоры. То есть, появляется либо начальник службы безопасности, либо какой-то эксперт, который начинает с ним работать. Почему так происходит? Потому, что клиент не хочет создавать условия для общения. И это продолжается до этапа – профилактическая беседа, где человека вызывают к себе в кабинет и объясняют то, что он ведёт себя некорректно. И если он хочет, чтобы контрольный пакет рабочего внимания принадлежал ему, то он должен создавать все условия для того, чтобы занимались только им.

Со стороны бизнеса клиенту стоит уделять ровно столько внимания, сколько нужно для качественного выполнения его задачи. Поэтому, когда клиент приходит и заявляет: «Я заплатил вам деньги за контракт, из-за этого, контрольный пакет вашего рабочего внимания должен принадлежать мне». Он получает ответ: «Нет, этого не будет никогда».

На этом этапе  надо начинать тренировать клиента создавать условия для общения с вами. Всегда исходите из того, что это вы нужны клиенту, а не он вам. Людей с проблемами огромное количество, а таких как вы – единицы. Вы знаете, сколько профессионалов приходится на весь мир? Их по пальцам можно посчитать. Дилетанты всё время хотят, чтобы клиентам было хорошо. Но, как только начать делать человеку «хорошо», он тут же садиться на голову. Из-за этого с клиентом необходимо строить отношения, кирпичик за кирпичиком. И только тогда, клиент начинает понимать, что надо создавать разноплановые условия для вас. Но это понимание клиенту приходит только на профилактической беседе, где вы и учите клиента, как создавать эти необходимые условия.

К примеру, бывают клиенты, которые приезжают без звонка. В нашей компании их тут же останавливает аппарат безопасности на входе, после чего они едут в обратном направлении.

Тем самым вы учите клиента порядку. Ваше время стоит денег, вы - консультант. И это необходимо очень доходчиво объяснить клиенту. Например, «Если бы я в 11 вечера приехал к вам домой, вы бы вероятно спали в этот момент. И вы бы, наверное, сказали: «Что за пожар? Что вы делаете? Что до утра не терпит?».

Запомните, все клиенты считают, что их задачи самые важные, главные и первостепенные. Но, вы определяете, какие клиенты первостепенные, а какие не первостепенные.

Какие клиенты считаются первостепенными?

Только те клиенты, которые создают максимальные достижения для компании, а соответственно на рынке. А всё, что не имеет резонанса и достижений – это второстепенные задачи. И вы, как директор или консультант должны сразу чётко поставить отличия клиенту. Люди приходят к вам для того, чтобы вы, с помощью своего профессионализма, за них помогли им решить их проблемы. А компании нужны постоянные достижения. Сегодня вы забиваете 2 гола, а завтра должны уже 3. Нельзя ни в коем случае, назначив новому клиенту встречу, отвлекаться на других клиентов. У вас для других клиентов есть целый состав компании.

Бывают такие клиенты, которые говорят, что от них «бегают». И как вы понимаете, такие клиенты тут же приглашаются в офис к 9 утра.

- Я перед вами, слушаю внимательно. Видите, не бегаю. Рассказали, что хотели? Закончили? А теперь слушайте меня. На каком основании и что вам позволяет думать, что вы можете управлять моим временем? Я жду ответа. Что вам позволяет думать, что вы имеете право управлять моим временем? Я вашим временем управляю?

- Нет.

- Тогда, что же вам позволяет так думать?

- Ну, вы понимаете, я так беспокоилась.

- Не понимаю. В контракте что-то о «беспокоилась» сказано?

- Нет.

- Что не сделано для вас на сегодняшний день? Почему вы требуете бесплатно моего внимания? Моё внимание стоит больших денег. Почему мой стол ещё ими не забит? Да, и с вами я готов общаться только за деньги. Потому, что если бы это было без денег, я бы не просто не стал с вами общаться, я бы даже на километр рядом с вами не стоял. Я вам не друг, а консультант. Чувствуете разницу?

После такой профилактической беседы, клиент точно знает, как нужно приезжать, а именно, брать с собой чемодан денег. И к нему приходит осознание того, что его дело не такое уж и важное и ему бесплатно время уделять не будут. И чем меньше будут создаваться условия, тем дальше будет отдаляться клиент, вплоть до младших партнёров.

Но, прикладная наука говорит, что клиент всегда должен получать больше, чем хотел. Это происходит только при одном условии – взаимодействие. Никаких других рамок быть не может. Выполняя все указанные выше условия, ваш клиент всегда будет абсолютно точно знать:

  • вы серьёзная компания;
  • здесь не будет правил клиента (со своим уставом в чужой монастырь не ходят);
  • нужна помощь, приди и попроси и т.д.

За первый месяц сотрудничества, клиент усваивает регламент вашей компании. И такой клиент никогда вас не побеспокоит. Потому, что у вас с ним нет ни партнёрских отношений, ни дружеских, никаких отношений. Клиент пришёл к вам только за решением – технологической схемой работы. И если он не желает идти вашу рабочую процедуру, тогда дайте ему результат и пусть он будет свободен. Поэтому, такого клиента необходимо грамотно отдалять от себя. Он просто хочет, чтобы вы его «усыновили», и он не собирается становиться вашим партнёром.

Если вы назначили новому клиенту встречу, то в этот день никогда не проводите встречи со старыми клиентами. Дабы ваше внимание никто не отнимал. Вам необходимо сосредоточиться на новом контракте, чтобы выстроить схему работы, а это требует не малого сосредоточения на деле. Научитесь регламентировать своё время на календаре так, чтобы клиенты знали абсолютно точно, когда они вас могут найти. И если вы не станете придерживаться регламента компании, то вам ничего не захочется, ни адвокатуры, ни безопасности, ни стратегического консалтинга в сфере профессиональных услуг. В силу того, что клиенты вас станут растягивать в разные стороны, и вы повисните на паутине.

Как вы уже поняли, для того, чтобы не повиснуть на паутине, клиент должен удариться лбом о монастырскую стену, поняв, что он здесь не управляет. В сфере профессиональных услуг должна быть жёсткая иерархия и команда, в которой никто и ни про кого ничего не рассказывает. Клиент должен приходить в компанию, от которой веет силой. И только тогда он будет с вами сотрудничать. В противном случае пойдёт искать «пастбище».

Партнёрство подразумевает взаимовыгодное сотрудничество, которое нам приносит деньги, а клиенту - наши интеллектуальные активы и возможности. Другого варианта взаимовыгодного сотрудничества не существует.

Задумывались ли вы, для чего клиент с вами играет, применяет разные способы и средства? Чтобы не платить вам деньги.

Итак, вы увидели, как на ручном управлении подписан контракт с клиентом. После этого включается в ход синергетика и кибернетика. Где кибернетика – рабочая процедура, а синергетика – технологическая система. Применение синергетики означает заключение договора о партнёрстве, где далее мы переходим к управлению системой координат – заключение контракта на передачу интеллектуальных активов. И только после этого мы получаем полноценного клиента.

Этот менеджмент рекомендуется применять как с сотрудниками, так и с людьми из вашего окружения. Почему? Потому, что такой менеджмент многофункционален. При любом поведении клиента, вы всегда знаете, что вам необходимо применить для успешного достижения результата. Если клиент начинает совершать глупости, то включается кибернетика, а если клиент идёт вашу рабочую процедуру, не создавая сопротивления, то синергетику.

Таким образом, мы полностью контролируем ситуацию, и в любой момент можем управлять человеком в случае не правильного поведения. Как только клиент начинает отличать 2 подхода, с ним переходят на следующий этап – взаимодействие. На этом этапе, если взаимодействие организовать не получается, тогда мы опять возвращаемся к применению кибернетики и синергетики.

Разве менеджмент прикладной науки не справедлив? Как вы считаете? Разве вы не хотите, чтобы с вами взаимодействовали, а не воздействовали? Что вы понимаете под словом «взаимодействие»?

➢ Это взаимное беспокойство друг за друга и взаимная помощь, то есть партнёрство, а не воздействие, зависимость и война. Кому нравится, чтобы его не уважали? А почему мне это должно нравиться? Так давайте с уважением друг к другу относиться! Все правила игры прописаны в контракте, технологическая схема работы заранее оговорена и рабочая процедура – требования компании для успешного разрешения вашего вопроса так же объяснена. Это все условия, благодаря которым наиболее вероятен конечный результат, который вы должны помогать создавать как клиент.

В чём здесь проблема? Клиенты читают таких «гуру-консультантов», как например Дэвид Майстер. Они считают менеджмент Майстера величайшим сервисом для работы. Но этот сервис не работает. Мало того, этот менеджмент не работает ни в Америке, ни в Европе! Сущность менеджмента Майстера заключается в том, что он становится величайшим только для тех клиентов, которые приходят с чемоданами денег в офис. Но для тех, кто приходит с ограниченным бюджетом, сервиса никакого не предоставляется. Как такое может быть? Разве мы все не бизнесмены?

Почему в менеджменте Майстера подставляются неправильные роли? Почему он не предусматривает всего 2 роли, которые должны быть - консультант и клиент? Прикладная наука гласит: «Неверно поставленная роль всегда разрушит инцидент».

А надо ли вам, чтобы инцидент разрушился? Вы хотите потерять клиента? Вы хотите потерять заказ? Тогда не делайте этого никогда! Как только вы выходите за рамки менеджмента прикладной науки, вы тут же получите последствия.

Эффективность менеджмента прикладной науки заключается в том, что он применим и для семьи, и для взаимоотношений с друзьями и т. д. При таком менеджменте у вас никогда не будет проблем с друзьями, они вас всегда будут любить и ценить. Но как только вы начинаете использовать психологию менеджмента Дэвида Майстера, вы сразу, же попадаете в неприятные ситуации, где на вас начинают воздействовать и пытаться залезть вам на голову. Нельзя приучать людей к хорошему. Пусть клиенты сразу привыкают к плохому.

Когда к ученому Олегу Викторовичу Мальцеву приходят за интеллектуальными активами новые люди, то, как он сам говорит «Хуже меня для них никого не существует». Но это мнение учеников очень быстро развеивается со временем. Так как человек не может жить без результатов, а Олег Викторович как раз и делает человека результативным.

И обычно спустя полгода работы, многие сотрудники просят прощения за то, что не слышали его с самого начала обучения. Иными словами, новый человек, придя работать в одну из компаний Олега Викторовича либо на консультацию, всегда пытается создать дружеские отношения, чтобы ничего не делать, или не платить денег за контракт.

«Люди просто хотят схватить мои технологии бесплатно, стоимостью в триллионы долларов и убежать, так как эти технологии дают неоспоримые преимущества перед другими людьми. Поэтому те люди, которые не хотят взаимодействовать, а хотят получать «за счёт кого-то», получают кибернетику с руководителем аппарата безопасности до тех пор, пока из них не выйдут все заблуждения».

Таким образом, пока вы не перестанете разделять клиентов на хороших и плохих, у вас не получится создать успешный бизнес. Вам нужно выбирать хотя бы относительно неплохих клиентов, где всё остальное сделает рабочая процедура. Именно такой менеджмент гарантирует выполнение обязательств по контракту, а всё остальное, гарантий не даёт и вы в этом уже сами убедились.

Являясь консультантом, вы находитесь выше в иерархии, чем клиент, а соответственно, вы обязаны проследить за тем, чтобы вы выполнили обязательства перед клиентом и дали больше, нежели обещали, а клиент, в свою очередь, выполнил свои обязательства по контракту. Вот в чём смысл, и никак по-другому не может быть.

Но люди хотят делать совсем иначе. А именно, играться с вами, лишь бы не исполнять свои обязательства по контракту. На что вы отвечаете: «Да, хорошо, но вне офиса». Из-за этого вы обязаны уметь выяснить у клиента главный вопрос – «Зачем он пришёл». А клиент может прийти для разных целей, где отношения могут быть абсолютно разные.

Если человек пришёл к вам за преимуществами в бизнесе, и он хочет быть бизнесменом, то к нему будет применен бизнес подход, в котором наши услуги стоят очень дорого. Но если же человек пришёл к нам за Правдой, то здесь уже будет применен кардинально другой подход.

Олег Мальцев: «Для меня такой человек полностью меняется, в силу того, что он пришёл за прикладной наукой. Я не вижу в нём клиента, а вижу ученика. А тех, в ком я вижу просто клиента, такие люди мне не интересны. С ними я готов общаться только за деньги. Видите разницу? Такой подход появился ещё у моего Наставника, Виктора Павловича Светлова. И от такого подхода мы ещё ни разу не отступали. Он работает и при бандитах, и при милиционерах, и при президентах, при ком угодно. Хоть при правлении дьявола на Земле.

Этот менеджмент работает безотказно, как автомат Калашникова в любой системе координат. Потому, что высшим фактором для человека является справедливость. Разве кто-то хочет несправедливости? Конечно же, нет. Справедливость – это взаимная выгода. В бизнесе нужна только взаимная выгода. Из-за этого не ищите с бизнесменом ничего большего, чем взаимная выгода. И доказывается это только делами, где нет никаких слов. Дел нет, и суда нет. В нашей системе главенствует Правда, а с клиентами – гражданский закон, где всё остальное определено особенной частью гражданского кодекса, и никаких других отношений. Как в Кодексе написано, так и будет. И как я уже говорил, гражданские люди мне не интересны. Но, как только человек приходит к нам в Систему Координат, отношение к нему меняется».

нравится: 22

Автор статьи: Валентина Данилёва Дата публикации: 02.05.2018 Просмотры: 455 Отзывы: 0

Спасибо!

Ваш отзыв будет опубликован после проверки модератором.